OKR steht für Objective and Key Results
Die beiden Teile von OKRs sind:
- Ziel: das Ziel, das Sie erreichen möchten. Möglichst konkret beschrieben, damit das Ziel für alle Beteiligten klar ist.
- Schlüsselergebnisse: die Indikatoren oder konkreten Ergebnisse, die Sie unterwegs überwachen, um den Fortschritt zu bestimmen. Sie sind messbar und eindeutig. So können Sie genau angeben, ob ein Key Result erreicht wurde. Sie bereiten etwa 3 bis 5 Key Results pro Objective vor.
Mit OKRs machen Sie die Ziele explizit und können den Fortschritt überwachen. Beide Aspekte tragen enorm zur Erreichung der Ziele bei.
Von den Zielen zum Handeln
Genau genommen bestehen OKRs nur aus einem Ziel und Schlüsselergebnissen. In der Praxis kommt manchmal eine dritte Komponente hinzu: Initiativen. Dies sind die konkreten Maßnahmen, um die genannten Ergebnisse und Ziele zu erreichen.
Kombination aus Output und Input
Die OKR-Methode unterscheidet zwischen Ausgabe und Eingabe. Ein OKR für die Ausgabe beschreibt das Endergebnis, das Sie anstreben. Nehmen wir zum Beispiel ein Umsatzwachstum von 30%.
Ein OKR für die Eingabe beschreibt kein Endziel, sondern ein Mittel, das Wie. Z.B. Eröffnung von 10 neuen Geschäften (die zusammen für Umsatzwachstum sorgen).
Beide Formen von OKRs haben eine Funktion. Der Output fokussiert die Teammitglieder auf das Wesentliche: Warum tun wir die Dinge, die wir tun? Der Input ist jedoch konkreter und leichter zu messen.
Sie sehen oft, dass höhere OKRs in der Organisation mehr auf den Output ausgerichtet sind und niedrigere OKRs mehr auf den Input.
Ein Artikel auf whatmatters.com (die Website des OKR-Evangelisten John Doerr) beschreibt die Kombination von Output und Input als „Schlüsselunterschied“ mit OGSM. OGSMs enthielten oft finanzielle Ziele. Die Praxis zeigt jedoch etwas anderes. OGSM eignet sich perfekt, um Output und Input in einer Übersicht zu kombinieren. Der Output drückt sich (hauptsächlich) in den Zielen (Zielen) aus. Der Input spiegelt sich hauptsächlich in den Indikatoren (Maßnahmen) wider. Darüber hinaus sind die Ziele nie rein finanzieller Natur. Beispielsweise spiegeln sich Kunden, Mitarbeiter und Nachhaltigkeit oft in den Zielen wider.
Harte Ziele und (unerreichbare) Ambitionen
Interessant ist die Unterscheidung zwischen „committed“ und „aspirational“ OKRs. Die erste Option muss bestanden werden. Der Eigentümer ist dem Erfolg des OKR verpflichtet und kann dafür verantwortlich gemacht werden. Die zweite Variante drückt den Ehrgeiz der Organisation aus und zielt darauf ab, die Beteiligten herauszufordern und zu inspirieren. Es besteht die Möglichkeit, dass wir es nicht schaffen, aber angenommen, wir tun es…
In OGSMs können Sie bei den Indikatoren (die oft die Jahresziele eines Teams beschreiben) dieselbe Unterscheidung treffen.
Jedes Quartal lernen und anpassen
Ein häufig verwendeter Rhythmus zum Erlernen und Anpassen von OKRs sind die Quartale. Jedes Quartal bestimmen Sie, ob die Ziele erreicht wurden und legen die OKRs für das kommende Quartal fest. Es ist möglich, im Team an mehreren OKRs parallel zu arbeiten.
Während des Quartals, zum Beispiel jeden Monat, werten Sie den Fortschritt des OKR aus und legen fest, ob das OKR fortgesetzt wird oder angepasst werden muss. Auf diese Weise lernen Sie aus Ihren Erfahrungen und können sich an sich ändernde Umstände anpassen.
OKRs konzentrieren sich auf einen Beitrag zur Unternehmensstrategie, jedoch mit einem Horizont von (normalerweise) einem Viertel. OKRs sind daher natürlich noch agiler als OGSMs und passen in ein Umfeld mit extremer Dynamik.
OGSMs sind systematischer als OKRs. Ein OGSM ist ein detaillierter Plan mit einem Horizont, der (normalerweise) mehrere Jahre entfernt ist. Aufgrund seines geplanten Charakters hilft OGSM dabei, die verschiedenen Aktivitäten besser zu priorisieren. OGSM bietet einen Überblick über das Gesamtbild und die Beziehung zwischen strategischen Entscheidungen. Der langfristige Plan wird kurzfristig in konkrete Maßnahmen ausgearbeitet. Durch eine Lern- und Anpassungsmethode bleibt das OGSM jedoch ein lebendiger Plan, damit Sie den Überblick behalten und agil bleiben.
Unser Arbeitsweise mit monatlichen und vierteljährlichen Sitzungen entspricht der Arbeitsweise von OKRs. Die Zielsetzungen und Ziele sind oft langfristig ausgerichtet, aber die Strategien, Indikatoren und Maßnahmen sind flexibel.
Kohärenz zwischen OKRs in der Organisation
Um die Konsistenz mit den langfristigen Zielen der Organisation sicherzustellen, können Sie OKRs kaskadieren, mit anderen Worten: sie auf tiefere Ebenen der Organisation übertragen. Im folgenden Beispiel sehen Sie ein kaskadiertes OKR und wie es auch eingabeorientierter wird.
Die Methode erfordert, dass die OKRs für die gesamte Organisation transparent sind. Auf diese Weise ermutigen Sie OKRs, tiefer in der Organisation zum Gesamtbild beizutragen und die Initiativen verschiedener Abteilungen und Teams aufeinander abzustimmen.
OGSMs können in ähnlicher Weise kaskadiert werden, wobei die Aktionen des organisatorischen OGSM die Strategien in den Abteilungs-OGSMs bilden. Obwohl wir eher eine Kaskadierung basierend auf den Strategien befürworten. Die Departemente bestimmen selbst die Formulierung der Strategien. Darin beschreiben sie, wie sie zum organisatorischen OGSM beitragen. Dies schafft mehr Eigenverantwortung und Unterstützung.
OGSM vs. OKR
Es sind zwei verschiedene Methoden mit demselben Ziel: Ergebnisse zu erzielen. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Unterschiede.
| OKRs | OGSM | |
|---|---|---|
| Setzen Sie mit Achtsamkeit | Das Ziel gibt den Beteiligten einen klaren Fokus. | Das Ziel gibt langfristig die Richtung vor. Die Strategien konzentrieren sich auf kürzere Laufzeiten (oft ein Jahr). |
| Von den Zielen zum Handeln | Sie können dem OKR Initiativen hinzufügen. | Aktionen sind ein untrennbarer Bestandteil des OGSM. |
| Fortschritt | Mit den Key Results können Sie den Fortschritt überwachen. | Die Indikatoren auf dem Dashboard geben einen Einblick in den Fortschritt der Strategie. |
| Lernen und anpassen | Sie bereiten jedes Quartal neue OKRs vor. Voraussetzung ist, dass sie zur Mission/Vision/Strategie beitragen. | Der OGSM ist ein lebender Plan. Jedes Quartal werten Sie die Ergebnisse aus und aktualisieren den Plan. |
| Harte Ziele und große Herausforderungen | Sowohl „engagierte“ als auch „aspirationale“ OKRs sind möglich. | Auf dem Dashboard können Sie zwischen harten Zielen (im Sinne von OGSM: Zielwerte) und „aspirationalen“ Zielen unterscheiden. |
| Kombination aus Output und Input | OKRs können entweder ausgabe- oder eingabeorientiert sein. | Ziele sind Output-orientiert, die Indikatoren eher Input-orientiert. |
| Zusammenhalt in der Organisation | Eine Kaskadierung von OKRs ist möglich. | Eine Kaskadierung von OGSMs ist möglich. |
| Geplant vs. Ad hoc | OKRs sind sehr flexibel und werden vierteljährlich erstellt. Dies führt im Extremfall zu Ad-hoc-Aktivitäten. | OGSMs werden in der Regel jährlich erstellt und laufend angepasst. Im Extremfall wird der Plan zu starr gehalten. |
OGSM und OKR: das Beste aus beiden Welten
OGSM und OKR sind daher unterschiedliche Methoden, jedoch mit großer Überschneidung. Es hängt nur davon ab, wie Sie die Methode anwenden. Die folgende Abbildung zeigt, wie OGSM und OKR zusammenfallen können.
- Zielsetzung und Ziele des OGSM bilden die Mehrjahresperspektive, sie sichern langfristig den Blick.
- Die Strategien ähneln dem Objective im OKR.
- Das Dashboard mit Indikatoren ähnelt den Key Results. Hilfreicher ist jedoch der Name „Schlüsselergebnisse“. Die Ermittlung von Indikatoren auf dem Dashboard ist oft schwierig. Das Nachdenken über die konkreten Ergebnisse, die Sie anstreben, erleichtert dies.
- Die Aktionen entsprechen den Initiativen.
- Strategische Entscheidungen und Indikatoren (und Maßnahmen) bilden kurzfristig die OKR. Diese Laufzeit beträgt oft ein Jahr, mit dem die OGSM den Jahresplan bildet.
Auf organisatorischer Ebene ist die Planung strategisch. Der Schwerpunkt im OGSM liegt auf den Zielen, Zielen und Strategien.
In den zugrunde liegenden Abteilungen und Teams liegt der Schwerpunkt mehr auf den strategischen Entscheidungen, Indikatoren und Maßnahmen. Diese Pläne sind eher taktischer und operativer Natur. In der Praxis sehen wir, dass tiefer in der Organisation nicht immer ein separates Ziel und separate Ziele formuliert werden. Man könnte also sagen, dass hier nur OKRs erstellt werden.
Auf diese Weise sind OGSM und OKR nicht zwei verschiedene Methoden, sondern zwei Methoden, die sich gegenseitig verstärken. Wo der längerfristige Fokus wichtig ist, nutzen Sie das volle OGSM. Wenn dies weniger wichtig ist, lassen Sie das Ziel und die Ziele leer oder verwenden Sie den übergeordneten Inhalt.
Das Buch wurde verwendet, um diesen Artikel zu schreiben Messen Sie, worauf es ankommt von John Doerr und der Website whatmatters.com der Firma von John Doerr.