Bij één OGSM gaat het over de inhoud. Bij vijf begint het interessant te worden. Bij vijftig is het een veranderprogramma, en dan is de software het minste van je zorgen.

Dit is het werk waar een klant je echt voor nodig heeft, en het is ook het werk waar de meeste adviseurs zich op verkijken.

Wat jij doet

Je bepaalt de knip. Welke teams krijgen een eigen OGSM en welke niet? Te veel plannen en de organisatie verdrinkt in rapportages. Te weinig en de teams die het werk doen, zien hun eigen plan niet terug. Die afweging is inhoudelijk, niet technisch, en er is geen standaardantwoord.

Je begeleidt de gesprekken tussen niveaus. Een teamleider die een strategische keuze van boven krijgt en er zijn eigen plan onder moet bouwen, heeft twee dingen nodig: begrijpen waarom die keuze is gemaakt, en de ruimte om te zeggen dat hij niet haalbaar is. Dat tweede gesprek gebeurt niet zonder iemand die het organiseert.

Je haalt dubbel werk eruit. Twee teams die dezelfde capaciteit opbouwen zonder dat een van beide het merkt, is duur en komt vaker voor dan mensen denken. Jij ziet het, omdat je alle plannen leest.

Je bewaakt het tempo. Een uitrol over veertig teams die in één kwartaal moet, wordt een invulexercitie. Zeg dat vooraf, ook als de opdrachtgever iets anders wil horen.

Wat het platform doet

Het houdt de verbanden zichtbaar in plaats van in een spreadsheet.

Gekoppelde strategische keuzes. Een strategische keuze is een volwaardig element met een eigen eigenaar, indicatoren en acties, en die keuze kan tussen plannen worden gekoppeld. De lijn loopt twee kanten op: een teamleider ziet waar zijn opdracht vandaan komt, en een directeur kan een keuze openen en de teamplannen zien die erachter staan.

Dat telt het meest als een keuze verandert. Een strategische keuze die stil wordt herschreven in het organisatieplan, laat vijf teamplannen achter die nog de oude uitvoeren. Met de koppeling is de wijziging in dezelfde week aan beide kanten zichtbaar.

Gedeelde doelstellingen en indicatoren, geen kopieën. Klanttevredenheid, een veiligheidscijfer, een levertijd: meerdere teams dragen eraan bij en geen enkel team is er alleen eigenaar van. Zo’n indicator kan in meer dan één OGSM staan. Eén definitie, één streefwaarde, één reeks metingen. Twee kopieën van een getal gaan onmiddellijk verschillende dingen rapporteren, en de discussie over wiens cijfer klopt vult de sessie die over handelen had moeten gaan.

Verdeelde acties. Eén actie, één eigenaar, één status, zichtbaar op elke plek waar hij relevant is. Een groot stuk werk kun je opsplitsen in subacties over meerdere plannen, terwijl het geheel als één ding leesbaar blijft. En er is een actieoverzicht over alle OGSM’s heen, voor een programmabureau dat moet weten wat er echt loopt.

Waar een uitrol vastloopt

Rapportagedruk. Als teams het gevoel krijgen dat ze rapporteren voor de laag boven zich, is het over. Het plan moet eerst van hen zijn en daarna pas leesbaar voor de organisatie. De volgorde is niet omkeerbaar.

Kopiëren in plaats van kiezen. Teams die de strategische keuzes van boven overnemen, hebben geen plan gemaakt maar een formulier ingevuld. Je ziet het meteen: de keuzes zijn woordelijk gelijk en er valt niets buiten.

Eén groot startmoment. Veertig teams die in dezelfde week beginnen, betekent veertig teams die tegelijk dezelfde vragen hebben. Begin met drie teams die het goed doen, gebruik die als voorbeeld, en laat de rest volgen.

Wat het platform hier verder doet

Hoe het koppelen precies werkt staat uitgewerkt op de productsite: gekoppelde strategische keuzes, gedeelde doelstellingen en indicatoren, subacties over plannen heen en het actieoverzicht over alle OGSM’s.

De volledige beschrijving van deze fase, met schermafbeeldingen.

Verbinden op ogsm.online

Wij richten de omgeving in, verzorgen de beveiliging en nemen de gebruikersvragen af. Wat wij niet kunnen, is het gesprek voeren waarin een directeur hoort dat zijn plan niet haalbaar is. Daarvoor bellen ze jou.