OKR staat voor Objective and Key Results
De twee onderdelen van OKR’s zijn:
- Objective: het doel dat je wilt behalen. Zo concreet mogelijk beschreven, zodat het doel voor alle betrokkenen helder is.
- Key Results: de indicatoren of concrete resultaten die je gaandeweg monitort om de voortgang te bepalen. Ze zijn meetbaar en ondubbelzinnig. Je kunt dus exact aangeven of een Key Result is gehaald. Per Objective stel je zo’n 3 tot 5 Key Results op.
Met OKR’s maak je de doelen expliciet en kun je de voortgang monitoren. Beide aspecten dragen enorm bij het realiseren van de doelen.
Van doelen naar actie
Strikt genomen bestaan OKR’s alleen uit een objective en key results. In de praktijk wordt nog wel eens een derde onderdeel toegevoegd: Initiatives. Dit zijn de concrete acties om de gestelde resultaten en doelen te halen.
Combinatie van output en input
De OKR-methode maakt onderscheid tussen output en input. Een OKR voor de output beschrijft het uiteindelijke resultaat dat je nastreeft. Neem bijv. een omzetgroei van 30%.
Een OKR voor de input beschrijft niet een uiteindelijk doel, maar een middel, het hoe. Bijv. het openen van 10 nieuwe winkels (die samen zorgen voor omzetgroei).
Beide vormen van OKR’s hebben een functie. De output richt de teamleden op waar het om gaat: waarom doen we de dingen die we doen? De input is echter concreter en eenvoudiger te meten.
Vaak zie je dat OKR’s hoger in de organisatie meer op output gericht zijn, en lager in de organisatie meer op input.
Een artikel op whatmatters.com (de website van OKR-evangelist John Doerr) beschrijft de combinatie van output en input als een “key difference” met OGSM. OGSM’s zouden veelal financiële doelstellingen bevatten. De praktijk wijst echter anders uit. OGSM leent zich juist uitstekend om output en input te combineren in één overzicht. De output is (voornamelijk) verwoord in de doelstellingen (goals). De input zie je vooral terug in de indicatoren (measures). Bovendien zijn de doelstellingen nooit alleen financieel van aard. De klanten, medewerkers en ook duurzaamheid komen bijv. vaak terug in de doelstellingen.
Harde doelstellingen en (on)haalbare ambities
Interessant is het onderscheid tussen “committed” en “aspirational” OKR’s. De eerste variant moet gehaald worden. De eigenaar committeert zich aan het succes van de OKR en kan daar op afgerekend worden. De tweede variant geeft uitdrukking aan de ambitie van de organisatie en heeft als doel de betrokkenen uit te dagen en te inspireren. De kans is aanwezig dat we het niet halen, maar stel dat het wel lukt…
In OGSM’s kun je hetzelfde onderscheid maken in de indicatoren (die vaak de jaardoelen van een team beschrijven).
Elk kwartaal leren en bijsturen
Een veelgebruikt ritme voor het leren en bijsturen van OKR’s zijn de kwartalen. Elk kwartaal bepaal je of de Objectives zijn gerealiseerd en bepaal je de OKR’s voor het komend kwartaal. Het is als team mogelijk parallel aan meerdere OKR’s te werken.
Gedurende het kwartaal, bijvoorbeeld elke maand, evalueer je de voortgang van de OKR en bepaal je of de OKR wordt voortgezet of dat deze aangepast moet worden. Zo leer je van je ervaringen en kun je je aanpassen aan veranderende omstandigheden.
OKR’s zijn gericht op een bijdrage aan de strategie van de organisatie, maar met een horizon van (meestal) een kwartaal. OKR’s zijn daarmee van nature nog wendbaarder dan OGSM’s en passen in een omgeving met extreme dynamiek.
OGSM’s zijn planmatiger dan OKR’s. Een OGSM is een uitgewerkt plan met een horizon die (meestal) een aantal jaren weg ligt. Door het planmatige karakter helpt OGSM de verschillende activiteiten beter te prioriteren. OGSM geeft overzicht van het grotere geheel en de samenhang tussen strategische keuzes. Het langetermijnplan wordt uitgewerkt naar concrete acties op de korte termijn. Door een werkwijze van leren en bijsturen blijft de OGSM echter een levend plan, zodat je koers houdt én wendbaar blijft.
Onze werkwijze met maand- en kwartaalsessies sluit aan bij de werkwijze van OKR’s. De Objective en Goals zijn vaak op de lange termijn gericht, maar de Strategies, Indicators en Actions zijn flexibel.
Samenhang tussen OKR’s in de organisatie
Om de samenhang met de langetermijndoelstellingen van de organisatie te borgen kun je OKR’s cascaderen, oftewel: vertalen naar diepere niveaus in de organisatie. In het voorbeeld hieronder zie je een gecascadeerde OKR en hoe die ook meer inputgericht wordt.
Bij de methode hoort dat de OKR’s transparant zijn voor de hele organisatie. Zo stimuleer je dat OKR’s dieper in de organisatie bijdragen aan het grotere geheel en dat de initiatieven van verschillende afdelingen en teams op elkaar worden afgestemd.
OGSM’s kunnen op een vergelijkbare manier gecascadeerd worden, waarbij de Actions van de organisatie-OGSM de Strategies vormen in de afdelings-OGSM’s. Al zijn wij meer voorstander een cascadering op basis van de Strategies. De afdelingen bepalen zelf de formulering van de Strategies. Hierin beschrijven ze hoe ze bijdragen aan de organisatie-OGSM. Dit zorgt voor meer eigenaarschap en draagvlak.
OGSM vs. OKR
Het zijn twee verschillende methoden met hetzelfde doel: resultaten boeken. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verschillen.
| OKR | OGSM | |
|---|---|---|
| Focus | De Objective geeft een duidelijke focus aan betrokkenen. | De Objective bepaalt de richting voor de lange termijn. De Strategies geven focus op de kortere termijn (vaak een jaar). |
| Van doelen naar actie | Je kunt Initiatives toevoegen aan de OKR. | Acties zijn een onlosmakelijk onderdeel van de OGSM. |
| Voortgang | Met de Key results kun je de voortgang monitoren. | De Indicatoren op het Dashboard geven inzicht in de voortgang van de strategie. |
| Leren en bijsturen | Elk kwartaal stel je nieuwe OKR’s op. Voorwaarde is dat ze bijdragen aan de missie/visie/strategie. | De OGSM is een levend plan. Elk kwartaal evalueer je de resultaten en werk je het plan bij. |
| Harde doelstellingen en grote uitdagingen | Zowel “committed” en “aspirational” OKR’s mogelijk. | Op het dashboard kun je onderscheid maken tussen harde doelstellingen (in OGSM-termen: streefwaarden) en “aspirational” doelstellingen. |
| Combinatie van output en input | OKR’s kunnen zowel output- als input-gericht zijn. | Goals zijn output-gericht, de indicatoren meer input-gericht. |
| Samenhang in de organisatie | Cascaderen van OKR’s is mogelijk. | Cascaderen van OGSM’s is mogelijk. |
| Planmatig vs. ad-hoc | OKR’s zijn heel flexibel en worden per kwartaal opgesteld. In extreme gevallen leidt dit tot ad-hoc activiteiten. | OGSM’s worden meestal per jaar opgesteld en gaandeweg aangepast. In extreme gevallen wordt er te rigide vast gehouden aan het plan. |
OGSM én OKR: the best of both worlds
OGSM en OKR zijn dus verschillende methoden, maar met een grote overlap. Het hangt er ook maar net vanaf hoe je de methode toepast. In de onderstaande figuur zie je hoe OGSM en OKR kunnen samenvallen.
- De Objective en Goals van de OGSM vormen het meerjarig perspectief, ze borgen de blik op de lange termijn.
- De Strategies zijn vergelijkbaar met de Objective in de OKR.
- Het Dashboard met indicatoren is vergelijkbaar met de Key results. De benaming ‘Key results’ is echter behulpzamer. Het bepalen van indicatoren op het Dashboard is vaak lastig. Door te denken aan de concrete resultaten die je nastreeft, wordt dit eenvoudiger.
- De Actions komen overeen met de Initiatives.
- Strategische keuzes en Indicatoren (en acties) vormen de OKR voor de korte termijn. Vaak is deze termijn een jaar, waarmee de OGSM het jaarplan vormt.
Op organisatieniveau is planvorming strategisch. De nadruk in de OGSM ligt op de Objective, Goals en Strategies.
Bij onderliggende afdelingen en teams ligt de nadruk meer op de Strategische keuzes, Indicatoren en Acties. Deze plannen zijn meer tactisch en operationeel van aard. We zien in de praktijk dan ook dat dieper in de organisatie niet altijd een aparte Objective en aparte Goals worden geformuleerd. Je zou dus kunnen zeggen dat hier alleen OKR’s worden opgesteld.
Op deze manier zijn OGSM en OKR geen twee verschillende methoden, maar twee methoden die elkaar versterken. Waar de focus op de langere termijn belangrijk is gebruik je de volledige OGSM. Waar dat minder van belang is, laat je de Objective en Goals leeg, of je gebruikt de bovenliggende content.
Voor het schrijven van dit artikel is o.a. gebruikt gemaakt van het boek Measure what matters van John Doerr en de website whatmatters.com van het bedrijf van John Doerr.