Doelstellingen halen is niet het doel
In veel organisaties rennen en vliegen medewerkers om aan de verwachtingen te voldoen. Deze verwachtingen zijn vastgelegd in ‘targets’ of gewoon doelstellingen. Je moet voor minimaal 70% declarabel zijn, een omzet van € 200.000,- binnenhalen, een gemiddelde klanttevredenheid van een 8,5 halen, tien vragen per uur afhandelen, en ga zo maar door.
Lekker SMART, zulke doelstellingen. Zeker, maar er ligt een groot gevaar op de loer. Namelijk dat de doelstellingen leidend worden en men het achterliggende doel vergeet.
Geef ons een 9+
Neem de autodealer die klanten na een onderhoudsbeurt altijd een kaartje meegeeft: “Beoordeelt u ons ook met een 9+?” Op het kaartje staat de uitleg dat een 8 eigenlijk ‘redelijk’ betekent. Nee, beste mensen, een 8 betekent ‘goed’. Het doel van jullie organisatie is niet om een 9+ te halen, maar om een excellente klantbeleving te realiseren. Dat los je niet op met een kaartje waarmee je smeekt om een hoger cijfer, maar door topservice te verlenen.
De wet van Campbell
Donald T. Campbell was een sociaal wetenschapper en formuleerde de volgende wetmatigheid:
“Hoe meer een kwantitatieve (cijfermatige) sociale indicator wordt gebruikt voor sociale besluitvorming, des te meer zal deze onderhevig zijn aan corruptiedruk en des te vatbaarder zal hij zijn om de sociale processen die hij moet controleren, te verstoren en te corrumperen.”
Oftewel: Als je heel veel nadruk legt op een kwantitatieve doelstelling, dan wordt deze al snel belangrijker dan het eigenlijke doel. En dus gaan mensen allerlei manieren zoeken om maar aan de norm te voldoen. Het halen van een 9+ wordt belangrijker dan de daadwerkelijke klantbeleving.
Ontsnappen aan Campbell met OGSM
Gelukkig is er een uitweg: Stuur MET cijfers, niet OP cijfers. Gebruik doelstellingen en indicatoren om concreet te maken welke resultaten je nastreeft. En om zicht te houden op de resultaten die je boekt. Maar beoordeel de voortgang altijd op het achterliggende doel.
Het OGSM-model kan je helpen. Woorden en cijfers versterken elkaar in dit model.
Je formuleert een ambitie in woorden. De doelstellingen maken deze concreet en meetbaar. De ambitie en doelstellingen zijn aan elkaar gekoppeld.
Voor de strategische keuzes en indicatoren geldt hetzelfde. De strategische keuzes beschrijven wat je wilt bereiken en de indicatoren maken deze woorden concreet en meetbaar. Bij het evalueren van de voortgang kijk je zeker hoe de indicatoren ervoor staan. De meetwaardes gebruik je echter voor het beoordelen van de strategische keuze. In de evaluatie staat dus altijd om het achterliggende doel (zoals beschreven in de strategische keuze) centraal. Het bijsturen van je plan doe je niet domweg omdat de cijfers het aangeven, maar omdat je zelf concludeert dat je harder moet rennen en vliegen of juist de andere kant op moet rennen en vliegen.
Met dank aan Ben Tiggelaar voor de inspiratie voor dit artikel. En aan Angelique Bakker voor haar reactie op de post van Ben Tiggelaar: “Oftewel sturen MET cijfers en niet OP cijfers.”