OGSM als antwoord op strategische uitdagingen
Het creëren van een OGSM begint bij de voorbereiding
In het boek ‘OGSM in de praktijk’ beschrijven we in hoofdstuk 3 de stappen om tot een OGSM te komen. Er zijn verschillende routes door het OGSM-model, maar het stappenplan begint altijd bij stap 0: de voorbereiding (stap 0).
Een van de vragen die je in de voorbereiding beantwoordt: Wat zijn de uitdagingen waarop ons plan antwoord moet geven? Dit zijn de punten die je tijdens de looptijd van het plan moet overwinnen.
Uitdagingen hebben altijd te maken met de omgeving (extern) of met het team of de organisatie (intern):
- Kansen. De kansen die worden gecreëerd door ontwikkelingen in de omgeving. Hoe kun je deze pakken?
- Bedreigingen. De bedreigingen die ontstaan door ontwikkelingen in de omgeving. Hoe kun je deze afwenden?
- Krachten. De krachten van de organisatie en het team. Hoe kun je deze optimaal inzetten of uitbouwen?
- Kwetsbaarheden. De kwetsbaarheden van de organisatie en het team. Hoe kun je deze verminderen?
Uitdagingen formuleer je als vraag. Begin met “Hoe kunnen we…” of “Hoe kan ik…”.
Van uitdagingen naar strategische keuzes
In stap 0 kom je tot een selectie van de vijf belangrijkste uitdagingen. Later in het proces bedenk hoe je kunt reageren op de uitdagingen en selecteer je de beste ideeën. Zo kom je tot de strategische keuzes.
Doen, leren en bijsturen van de OGSM
Ook beschrijft het boek een werkwijze om regelmatig de voortgang en resultaten van je OGSM te bespreken. Zo leer je van je ervaringen en kun je bijsturen als dat nodig is. Elke maand bespreek je in een korte sessie de voortgang van de acties. Deze doensessie draait om de vraag: Doen we de dingen goed? Elk kwartaal bespreek je de voortgang van de strategische keuzes. In deze bijstuursessie de vraag centraal: Doen we de goede dingen?
Jaarlijkse evaluatie van de uitdagingen en de ambitie
De OGSM is dus een levend plan dat altijd actueel en relevant is. Zo is en blijft de OGSM altijd hét plan waar je als team op stuurt. Desondanks blijft het verstandig elk (half) jaar wat meer afstand te nemen. Je kijkt dan niet alleen naar de voortgang van acties en strategische keuzes, maar actualiseert ook de uitgangspunten van je OGSM. Sta je nog voor dezelfde uitdagingen of zijn er nieuwe krachten, kwetsbaarheden, kansen of bedreigingen waarop je moet inspelen? Op basis van de nieuwe inzichten actualiseer je de OGSM. Hier geldt wel: alleen als het nodig is. Dit is vooral relevant voor OGSM’s hoger in de organisatie. Voor ondersteunende teams zal een dergelijke evaluatie minder belangrijk zijn.
Je kunt zelfs de vraag stellen: is onze ambitie nog steeds dat waar we naar streven? Of moeten we die aanscherpen?
Voor de jaarlijkse evaluatie kun je de volgende stappen doorlopen.
Stap 1: Ambitie en doelstellingen
Kijk kritisch naar de geformuleerde ambitie en doelstellingen. Vormen ze nog steeds de bestemming van het plan? Ga niet lichtzinnig om met het wijzigen van de ambitie en doelstellingen. Je hebt ze immers zorgvuldig geformuleerd, eigenlijk zijn ze onwrikbaar. Maar als omstandigheden of nieuwe inzichten wijzigingen noodzakelijk maken, dan moet die mogelijkheid er zijn.
Stap 2: Uitdagingen
Pak de lijst met uitdagingen erbij. Deze heb je gemaakt bij het opstellen van de OGSM. En, als je die hebt, ook de lijst met kansen, bedreigingen, krachten en kwetsbaarheden. Heb je destijds geen uitdagingen geformuleerd? Doe dat nu dan alsnog. Zie hoofdstuk 3 in het boek voor de stappen (of dit artikel voor de samenvatting).
Kansen en bedreigingen
Kansen en bedreigingen komen voort uit ontwikkelingen in de omgeving. Zijn er nieuwe of gewijzigde ontwikkelingen?
Zicht op algemene ontwikkelingen krijg je met het PESTED-model. Zo kijk je gestructureerd naar Politieke, Economische, Sociale, Technologische, Ecologische en Demografische ontwikkelingen.
Ontwikkelingen die specifiek zijn voor de sector vind je met het 5-krachtenmodel van Porter. Je onderzoekt ontwikkelingen bij de concurrentie, de mogelijke komst van nieuwe toetreders, toeleveranciers, afnemers en mogelijke substituten.
Let op: het is meestal niet nodig een volledige externe analyse te doen. Het gaat vooral om wijzigingen in de omgeving sinds opstellen van je OGSM.
Krachten en kwetsbaarheden
Krachten en kwetsbaarheden komen voort uit de organisatie en het team. Zijn er nieuwe of gewijzigde punten?
Voor inzicht in de kracht en kwetsbaarheid van de organisatie kun je gebruik maken van het businessmodelcanvas. Dit canvas bestaat uit negen bouwstenen die gezamenlijk beschrijven hoe je organisatie (profit of non-profit) werkt. Deze negen bouwstenen zijn: de waardepropositie, de klantsegmenten, de klantrelaties, de kanalen, de opbrengsten, de kernactiviteiten, de mensen/ middelen, de strategische partners en de kosten. Per onderdeel kun je aangeven waar je kracht zit en waar je kwetsbaar bent.
Ook het 7S-model is behulpzaam bij het formuleren van krachten en kwetsbaarheden. Zo onderzoek je gestructureerd de onderwerpen strategie, structuur, systemen, personeel, kernvaardigheden, leiderschapsstijl en organisatiecultuur. Kijk ook naar de samenhang tussen deze elementen.
Ook hier is een volledige interne analyse niet nodig. Kijk vooral naar de wijzigingen.
Uitdagingen
Kijk nu goed naar de lijst met uitdagingen en leg de gewijzigde kansen, bedreigingen, krachten en kwetsbaarheden ernaast.
- Welke uitdagingen zijn niet meer relevant?
- Welke uitdagingen moeten aangescherpt worden?
- Welke nieuwe uitdagingen zijn er?
Stap 3: Strategische keuzes
De strategische keuzes vormen de route om de ambitie (en dus ook de doelstellingen) te realiseren. Ze vormen ook het antwoord op de uitdagingen:
- Hoe kunnen we de ambitie realiseren?
- Uitdaging 1: Hoe kunnen we…?
- Uitdading 2: Hoe kunnen we…?
- Enzovoort.
Bepaal voor de ambitie en de uitdagingen steeds of de strategische keuzes in de OGSM nog het juiste antwoord vormen.
- Welke strategische keuzes moeten aangescherpt worden? Maak een betere formulering.
- Zijn er nieuwe strategische keuzes noodzakelijk? Voeg die toe aan de OGSM.
- Zijn er strategische keuzes die niet meer relevant zijn? Schrap die uit de OGSM.
Stap 4: Indicatoren en acties
Bepaal per strategische keuze (ook als deze niet zijn gewijzigd) of de indicatoren en acties nog juist zijn. Welke indicatoren en acties moeten blijven staan? Welke zijn niet meer relevant? Welke moeten toegevoegd worden? Verwerk de wijzigingen in de OGSM.
Stap 5: Samenhang borgen tussen meerdere OGSM’s
Het borgen van de samenhang in deze stap verschilt niet van het de stap zoals je die zet bij het creëren van nieuwe OGSM’s. Voor de volledigheid nemen we de tekst over uit het boek (hoofdstuk 6).
Organiseer een sessie waarin de verschillende teams hun plannen aan elkaar presenteren. Het gaat om teams die op hetzelfde niveau in de organisatiestructuur opereren, dus bijvoorbeeld alle afdelingen waaraan een MT-lid leiding geeft of alle teams binnen een afdeling. In de meeste gevallen zul je de sessie organiseren met een afvaardiging van de teams om de groepsgrootte behapbaar te houden.
Raakvlak en overlap inventariseren
In de sessie inventariseer je op welke punten de samenhang verbeterd moet worden. Kijk of er voldoende raakvlakken zijn tussen de OGSM’s: sluiten ze goed op elkaar aan (zowel wat betreft de inhoud als de planning) of zijn er witte vlekken die nog ingevuld moeten worden? En let ook op de overlap: staat er dubbel werk in de OGSM’s?
Ook kijk je naar de verticale samenhang: is er sprake van een consistente vertaling binnen alle plannen van hetzelfde niveau? Als er verschillen zijn, waar komen die dan vandaan?
Heel praktisch kun je al deze punten inventariseren door de OGSM’s op A0-formaat te printen. Laat alle deelnemers hun feedback op de OGSM’s schrijven. Bespreek de belangrijkste feedback met elkaar en maak een lijst met alle punten waarop de samenhang verbeterd moet worden. Het voert meestal te ver om deze punten in de sessie meteen op te lossen. Noteer daarom bij elk punt een eigenaar. Die is ervoor verantwoordelijk om in afstemming met collega’s tot aanpassing van de OGSM’s te komen.
Feedback verwerken
De voorgaande stappen leiden tot nieuwe inzichten voor de opgestelde OGSM’s. Verwerk deze feedback in de plannen. Bedenk ook hier: je kunt tot in den treure bezig blijven met het verbeteren van OGSM’s. Goed is goed genoeg! In het proces van doen, leren en bijsturen is de verdere aanscherping van de plannen geborgd.
OGSM in de praktijk
Dit artikel is een samenvatting van een hoofdstuk van het boek ‘OGSM in de praktijk’. Meer informatie vind je op ogsmindepraktijk.nl
Of bestel het boek direct bij Managementboek of bol.com.
Blijf op de hoogte
Schrijf je in voor de nieuwsbrief “OGSM in de praktijk” en ontvang maandelijks nieuwe inspiratie over het werken met OGSM.
